En 2012, dans les entreprises, 47% des collaborateurs souhaitaient changer de travail. En 2016, 26% des Canadiens préféreraient que leur chef soit un robot. Car celui-ci est prévisible, n’a pas d’état d’âme et ne fait pas de favoritisme. Et en Suisse, seulement 54% des employés recommandent leur employeur et ils donnent la note moyenne de 6,2 / 10 à leur chef.
Statistiques
Trois salariés sur quatre indiquent que leur supérieur est le pire élément de leur travail et que c’est également la plus grande source de stress. Enfin, 65% des employés préféreraient changer de chef plutôt que d’avoir une augmentation de salaire. Des chiffres inquiétants car les employés qui doivent subir un chef toxique sont les moins productifs. Ils ralentissent leur travail ou font volontairement des erreurs, cachent des choses à leur chef, ne s’investissent pas au maximum dans leur tâche, sont en arrêt maladie sans être malades et prennent des pauses plus longues que nécessaire.
En plus, un chef toxique a également un impact sur la santé des employés, notamment au niveau du stress et des maladies cardio-vasculaire. Selon les employés, un mauvais chef n’inspire pas, accepte la médiocrité, manque de vision, ne fait pas preuve d’exemplarité et n’est pas un team player.
Le problème n’est pas ce que les chefs toxiques font, mais plutôt ce qu’ils ne font pas. Cela engendre un prix pour la société car cela conduit au départ de collaborateur or le coût de remplacement d’un cadre équivaut à 3 salaires annuels. Mais la médiocrité du management n’est pas une fatalité.
Le leader doit inspirer des suiveurs volontaires. La mesure de la qualité du vrai leader est d’avoir une réponse positive à la question : Qui veut de moi comme chef ? Mais encore faut-il se poser cette question.
Les nouvelles générations sont en train d’imposer de nouvelles règles. Plus de 50% des diplômés entre 21 et 31 ans privilégient les employeurs qui partagent leurs valeurs et 56% démissionneraient si leurs valeurs sont transgressées.
Les entreprises qui ne tiendront pas compte de cela n’attireront pas les talents et risquent à terme de disparaître. La confiance est à la base de toutes les formes d’influence. La confiance envers la hiérarchie augmente de 10 à 15% le taux de réalisation des objectifs.
Le rôle du dirigeant est donc central pour la bonne marche et la profitabilité de la société. Pour être digne de confiance, un leader doit faire preuve d’équité, de bienveillance et avoir le courage de les faire respecter. Un chef ne doit pas être gentil ou jouer les bisounours, mais être juste, équitable et agir en tenant compte de l’intérêt de l’autre.
Le favoritisme
Le favoritisme engendre de la colère et peut conduire au départ du collaborateur. Des employés engagés augmentent de 35% la productivité et les profits. Selon une étude, la moyenne des salariés qui viennent au travail chaque jour avec l’idée de contribuer aux objectifs de leur employeur est de 10% en France, 13% en Allemagne et 23% en Suisse. Chez Alaska Airlines, le niveau est à 82% ! Une compagnie qui affiche une culture d’entreprise au top. Il existe des outils pour maximiser cet engagement des employés. Cette approche peut être mise en œuvre sans toucher à la hiérarchie et à la structure de la société. Divers organismes comme le GSEM (Université de Genève) ou Romandie Formation enseignent cette forme de leadership.
Télécharger le document Leadership equitable et bienveillant
Résumé Luigino